Cinq Façons Dont les Jeunes Professionnels Peuvent Contribuer à la Planification Stratégique

Toute tâche dans une association doit être guidée par une stratégie (à la fois explicite et implicite). Le personnel est essentiel à la mise en œuvre de toute stratégie et à son intégration dans l’organisation. Ce qui est souvent négligé, cependant, est la manière dont tout travail dans une association peut potentiellement affecter sa stratégie.

Cette vérité peut sembler un peu lointaine pour les jeunes professionnels (JP), mais en réalité, ils peuvent constituer l’une des ressources les plus importantes de l’organisation pour s’assurer que la stratégie est ancrée dans la réalité et va dans la bonne direction. Au cours de la simulation de session de planification stratégique dirigée par Meredith Low au Congrès 2018 de la SCDA, un groupe de jeunes professionnels et d’autres bénévoles se sont réunis pour explorer l’impact des jeunes professionnels sur la stratégie au sein des associations.

Les JP vont du personnel débutant à la haute direction. Et les stratégies des associations varient d’un plan à l’autre, parfois limitée à des discussions confidentielles au conseil d’administration, à une approche plus démocratique associant le personnel à toutes les étapes.

En comprenant cette échelle, les jeunes professionnels peuvent contribuer de différentes manières à la stratégie:

1. Soyez informé et réfléchi.

Peut-être que votre organisation est excellente pour s’assurer que sa stratégie est intégrée et communiquée à tous les niveaux. Mais c’est inhabituel. Même si votre lieu de travail est un peu plus typique – ce qui signifie que la stratégie n’est pas si claire ni bien articulée au niveau du personnel – les choix que le personnel fait chaque jour correspondent à la stratégie adoptée.

Poser de bonnes questions, essayer de comprendre pourquoi certaines décisions ont été prises, établir des liens entre votre travail et celui de quelqu’un d’autre… voilà comment le personnel à tous les niveaux joue un rôle clé dans la réussite d’une stratégie.

2. Ayez une vision renouvelée des problèmes sur le long-terme, en particulier si l’organisation est confrontée à un changement de génération ou doit rattraper son retard. Parfois – pas toujours – les jeunes professionnels peuvent être plus familiers avec certaines pratiques ou technologies simplement parce qu’ils ont atteint l’âge de la maturité sur le lieu de travail. Cela peut aller au-delà de la notion de «natif numérique» afin d’inclure des habitudes de travail sans silos ou l’application de méthodologies de recherche plus actuelles.

3. Allouez du temps à l’élaboration de processus stratégiques formels. Lisez chaque document informatif de manière réfléchie et critique, étudiez un peu la stratégie et assurez-vous de bien comprendre votre rôle et ce qui est attendu de vous dans le processus.

4. Posez de bonnes questions. À chaque étape, les stratégies doivent être questionnées et évaluées. N’hésitez pas à poser des questions, même sur des décisions déjà prises. Comprendre le processus de réflexion derrière ces décisions vous aidera à jouer votre rôle. Votre culture organisationnelle peut faciliter ce type de questions, ou peut les décourager, vous devrez donc ajuster votre style et la fréquence des questions en conséquence. Assurez-vous que vos questions sont bonnes.

5. N’oubliez pas que c’est complexe pour tout le monde. La stratégie devrait aborder des questions fondamentales telles que « Pourquoi existons-nous? Comment pouvons-nous réussir? Quels sont les choix difficiles que nous devons faire? et, si nous nous trompons? » Personne n’a de boule de cristal, pas même le conseil d’administration ou la haute direction. Ces questions que vous posez? Certains d’entre eux n’auront pas de réponse pour le moment. Vous créez la réponse ensemble, en tant qu’organisation.

Autres choses à retenir

Nous avons conçu cette session lors du Congrès 2018 de manière interactive, avec des scénarios et des jeux de rôles composés de volontaires JP (et d’autres) illustrant différents défis à différentes étapes du processus de développement de la stratégie, tout en faisant le point avec les membres de l’audience. Après la session, nous avons demandé aux participants JP de partager leurs points de vue.

1. Assurez-vous que tous les rôles sont clairs.

Comme Katie Lemenchick, CMP, coordonnatrice du programme nationale pour la Commission de la santé mentale du Canada, l’a fait remarquer à la lumière de son expérience au cours de la session, un des sujets qui a beaucoup retenu l’attention était la clarification des rôles.

«Dans la première scène (« Planifier la planification ») en particulier, nous avons vu que le président du conseil d’administration était vague sur les rôles, et le directeur exécutif de l’association a laissé le conseil d’administration prendre le relais, mais ne les a pas informés de leurs rôles. La principale conclusion de cette scène était clairement que même le processus de planification devait être planifié avec soin et que tout le monde devait être informé ou rappelé de leur rôle respectif. C’est une bonne pratique d’envoyer à tout le monde une copie des «Rôles et responsabilités du conseil d’administration» à l’avance (c’est quelque chose qui devrait déjà figurer dans le dossier, mais il est utile de le rappeler régulièrement).

La deuxième scène de la session avait un point de départ similaire: avec les membres du personnel et les membres du conseil d’administration assis à la table de planification stratégique, il devrait y avoir des attentes claires quant à savoir qui dirige le processus de prise de décision. En ce qui concerne l’invitation des membres du personnel à la réunion, la discussion a porté sur la façon dont les membres du personnel (en particulier les JP) ont le sentiment que, bien qu’ils aient été invités à la table, ils n’ont ni l’autorité ni la permission de s’exprimer. C’était fascinant d’entendre les membres de l’auditoire qui occupaient des postes de direction, affirmant qu’ils aimeraient bien entendre le personnel / les jeunes au cours de la planification stratégique, car ils savent que le personnel détient des informations qui doivent être partagées.

La scène de la dernière session m’a vraiment frappé: l’équipe de direction de l’association (comme le directeur exécutif et les dirigeants seniors) doit assumer le leadership et, à mon avis, adopter une attitude unie et confiante lorsqu’elle revient auprès de son personnel. En l’absence de leadership et de confiance, les employés ne recevront pas les instructions dont ils ont besoin et, comme mentionné, cela pourrait signifier que les objectifs et les tâches ne seront pas accomplis.

Si les membres du personnel ne voient ni leadership ni confiance de la part de l’équipe de direction, ils n’obtiendront pas les conseils nécessaires, ce qui pourrait conduire à des objectifs et à des tâches qui ne sont pas accomplies. “

2. Avoir la bonne information à portée de main

Veronica Amirault, administratrice générale et coordonnatrice des événements de l’Association des bibliothèques de recherche du Canada, décrit l’inventaire des connaissances dont vous aurez besoin pour la planification. « La simulation de session de planification stratégique a mis en évidence l’importance d’identifier et de communiquer les lacunes qui doivent être comblées pour un processus de planification stratégique réussi. L’inventaire des connaissances a été jugé utile lors de la phase de planification pour combler les lacunes dans les connaissances. »

Un processus de planification stratégique réussi dépend de la perspective des parties prenantes et de la manière dont l’association ajoute de la valeur aux yeux de ses clients, de ses fournisseurs et du marché. Les méthodes de collecte de ces informations comprennent l’examen des plans antérieurs, les sondages auprès des membres et les conseils des cadres supérieurs. En outre, diverses formes de recherche primaire et secondaire peuvent être effectuées, parfois par de jeunes professionnels, en fonction du budget disponible. Les jeunes professionnels sont encouragés à poser des questions, à déterminer des moyens de contribuer aux objectifs stratégiques et à clarifier les lacunes en matière connaissances.

L’établissement d’un inventaire réfléchi guidera l’approche choisie, garantira la faisabilité des stratégies, exposera les problèmes de gouvernance et gérera les attentes du conseil. Si on découvre que les dirigeants ne s’alignent pas sur les stratégies, cela les aidera à rester concentrés et productifs. Cela préparera également le personnel aux changements d’attentes et de rôles au cours du processus de planification stratégique. »

3. Décidez si vous allez utiliser un consultant ou un membre du personnel interne comme facilitateur.

Pamela Hicks, directrice générale de la société Camp Liberté, a déclaré:

« L’une des premières décisions que vous devriez prendre concernant une séance de planification stratégique est de savoir si vous allez engager un consultant ou faire appel à un membre du personnel interne comme facilitateur.

Le coût de l’embauche d’un facilitateur externe peut sembler une bonne raison de l’essayer en interne, mais le coût de l’embauche d’un consultant externe pour faciliter la session peut être considéré comme un investissement pour l’avenir de votre organisation.

Considérez tous les coûts, humains et financiers, de la préparation et de l’achèvement de la session de planification stratégique, en plus des coûts du facilitateur (déplacements et hébergement, temps du personnel, temps des bénévoles et honoraires). Maintenant, imaginons que le fait que le groupe ne parvienne pas à un consensus sur un plan visant à guider l’organisation au cours des trois à cinq prochaines années, est une perte de temps. Considérez-vous encore cela comme une économie? Et s’ils arrivaient à un plan, mais qu’il n’était pas réalisable à cause de contraintes financières, de ressources humaines ou autres?

Une personne extérieure à votre organisation est en mesure de diriger la session sans parti pris interne. Un consultant externe n’arrive pas à la session avec des idées préconçues sur ce que devraient être les résultats de la journée et cela permet une analyse complète et honnête.

Un consultant externe bénéficie également à votre personnel qui participe à la session de deux manières. Premièrement, les membres du personnel sont en mesure de participer pleinement à la session et d’apporter à la table de réunion des informations pertinentes et utiles, ce qui n’est pas possible s’ils jouent le rôle de facilitateurs. Deuxièmement, les membres du personnel débutants peuvent être réticents à communiquer des informations utiles si leur superviseur ou leur cadre supérieur dirige la session, par peur des répercussions.

4. Impliquer le personnel – en particulier les jeunes professionnels – à toutes les étapes de la planification stratégique

Sarah McCabe, Engagement des membres et administration chez AMCES, explique également comment le personnel peut façonner le processus de planification:

«Dans la plupart des cas, il est utile (certains diraient même essentiel) que le personnel participe à toutes les étapes de la planification stratégique, de la planification préalable à la mise en œuvre et à la révision.

En matière de planification préalable, le personnel est une ressource importante car il peut fournir des connaissances validées de l’industrie, qui peuvent à leur tour contribuer à orienter la session de planification stratégique. Lorsque le plan est défini, le personnel passe souvent à l’arrière-plan au profit du conseil d’administration, mais il peut néanmoins fournir des informations précieuses.

Au cours des processus de mise en œuvre et de révision, les jeunes professionnels ont la possibilité de devenir des leaders. Les jeunes professionnels peuvent poser des questions pour clarifier les processus et les procédures. En posant des questions telles que «Voici ce que je comprends, voici ce que je ne comprends pas, pouvez-vous m’aider?» Et «Pouvez-vous expliquer la racine ou la source de cette idée?», Toutes les parties impliquées sont en mesure de briser la stratégie et le reconstruire de manière à ce que tout le monde puisse atteindre les résultats escomptés. “

5. Prenez en compte les contraintes de mise en œuvre et le manque de ressources

Mara Juneau, directrice des programmes et des titres de compétences, Orthotics Prosthetics Canada (OPC), a également commenté la mise en œuvre et les contraintes de ressources:

«Ce qui m’a vraiment frappé lors de la séance de planification, c’est comment la mise en œuvre d’un plan stratégique est une période où de nombreuses questions risquent de se poser. C’est également le domaine dans lequel travaillent de nombreux jeunes professionnels, dont moi-même. Peu importe la qualité d’un plan, l’allocation de ressources et l’ajout ou la suppression de programmes seront toujours des problèmes pour les entreprises. Ce ne sont pas des décisions faciles. Le temps du personnel doit être pris en compte et la direction doit parfois dire non à certaines choses. La discussion sur l’utilisation du budget pour retarder et encadrer la mise en œuvre d’un plan stratégique au niveau organisationnel a été une révélatrice. Rappelez-vous que la budgétisation est l’un des moyens par lesquels la hiérarchisation est illustrée. Il semble que ce soit la première étape pour vérifier si le plan est viable. »

«Un autre moment important est la manière dont le plan de mise en œuvre doit être considéré comme un document évolutif. Ce n’est pas figé ni définitif le premier jour. Cela me tient vraiment à cœur – la façon dont les couches pour mettre en œuvre le plan pèlent comme un oignon, exposant de nouveaux processus ou décisions qui doivent être déterminés pour sa mise en œuvre. Cela me rappelle l’importance de la gestion du changement et le besoin de flexibilité lors des changements organisationnels. ”

6. Assurez-vous de mesurer.

Sarah McCabe, Engagement des membres et Administration, AMCES, souligne l’importance de mesurer le plan:

«Avoir un plan stratégique est important, mais inutile si le plan ne peut pas être mesuré. Il est essentiel de réfléchir à la manière dont toutes les activités existantes et nouvelles sont liées au plan. Le personnel et les employés sont motivés par le “pourquoi” et le “but” de faire les choses. Avoir des liens clairs entre les activités et les objectifs stratégiques nous permet de déterminer si les services en place ont toujours une utilité.

La mesure fait également une grande différence lorsqu’il s’agit de vivre et de travailler avec le plan. Les métriques aident à suivre les réalisations dans le plan d’action complémentaire.

Les métriques peuvent être divisées en étapes ou en mesures quantifiables (telles que l’augmentation du nombre de membres d’une année à l’autre). Tous les paramètres doivent correspondre directement aux objectifs définis lors du processus de planification stratégique.

La mesure permet au personnel et au conseil de voir clairement comment leurs activités et services en cours font la promotion du plan stratégique. En utilisant des méthodes de mesure, le personnel sera plus susceptible de remettre en question les activités. Un questionnement éclairé améliorera la planification des activités et facilitera la réalisation des objectifs stratégiques. »

Vous ne savez pas par où commencer le plan stratégique de votre organisation? Travaillez avec votre équipe pour discuter des points soulevés dans cet article! Bonne planification!